2月20日消息，简柏特中国首席执行官前川充留近日在接受媒体采访时表示，2009年很多公司制定的外包计划被暂时搁置，到2010年会付诸实施，所以2010年的软件和服务外包市场非常乐观。

　　前川充留解释，由于金融危机的影响，整个软件和服务外包市场中，ITO受到了相当大的影响，BPO则并没有受到很大影响。

　　对于需要BPO服务的公司来说，无论环境怎样，财务、会计、员工服务都是必需的。经济危机对于BPO的影响主要体现在2009年BPO市场的增速只相当于2008年的二分之一，也就是说BPO仍然在增长，只不过增速减缓到了前一年的二分之一。

　　对于未来的市场判断，前川充留表示，将会有许多公司，特别是中国之外的公司，更加需要实现成本节约。降低成本的一个重要方式，就是做更多的外包。2009年很多公司已经制定的外包计划被暂时搁置，但到2010年，其中很多会付诸实施。所以2010年的软件和服务外包市场将非常乐观。

　　简柏特是一家从提供事业务流程管理服务的公司，其前身是通用电气公司（GE）的一个子公司，成立于1997年，并在2005年自立门户，成为世界上首家专注于提供全球业务流程管理服务的公司。

　　近日简柏特还推出了名为SEPSM的业务流程管理的方法论，简柏特称该方法论可以将现金流、利润、收入增长或其他财务和运营指标的绩效结果提高两到五倍。

　　前川充留表示，在当前经济形势下，有前瞻性的公司都不约而同地开始关注如何改进工作流程、提高效率、创建最佳实践，从而取得更好的业务发展。在中国，简柏特正在为越来越多的客户推介SEP，希望为综合那个过的企业腾飞祝一臂之力。

　　以下为采访实录，被采访人是简柏特亚洲首席执行官前川充留和简柏特副总裁、中国业务与解决方案发展董事总经理祝刚以及简柏特中国区助理副总裁、SEP中国负责人吕雪梅。

　　专访实录：

　　记者：SEP产品是从不同行业，包括不同规模、不同类型的企业当中抽象出现的一些优化的最佳流程实践。简柏特是怎么从不同规模的企业中间抽象出来所谓的一些最佳流程实践，并用它来衡量它的企业流程水平处于什么样的水平？材料中提到很多SEP产品对企业提高利润、降低成本方面的帮助，能不能举一个具体的例子？

　　祝刚：首先回答第一个问题，就是简柏特怎样提炼卓效企业流程管理的方法论。

　　实际上，企业内部的流程管理有很多共通之处，就像我们的家庭一样，无论夫妻二人从事什么样的职业，家务事总有很多是共通的。刚才我们没有深入提及的，就是流程产品的观点。实际上影响流程结果的，有一系列可规范的因素。大致上，在一个企业局部流程中，这些因素主要包括流程的供应者，流程功能的接口，流程功能本身，流程输出接口，还有流程的客户。这些因素在不同的行业里面有不同的表征。如果行业客户服务量足够大，可以以统计的方式归纳根源——它的发生是一个什么样的分布，哪些对企业最终产生的效果影响比较大、有多大等等。这些都可以通过科学的方法关联起来。我们帮助客户进行流程改进，因此能够积累这样的数据，并通过统计方法去测量这些改进对企业的输出产生了什么样的影响。

　　简柏特同时为全球众多企业提供流程服务，所以我们现在经手的是成亿、十几亿流动着的流程数据。我们的经验每天都在积累，统计每天都在变得更加精确，这种关联也就变得越来越精确。正因为我们有这种数据基储客户基础，所以就可以做提炼，形成客户流程管理的框架。

　　至于通过SEP实施给客户提供帮助的具体例子，可以举一个我们为零售业所做的案例。但由于我们签订了协议，所以不方便透露客户的名字。

　　对零售业来说，有时一个消费者到百货商场去，就是冲着某个牌子的商品去的。比如你想买某品牌电视机，但是由于产品缺货，导致不得不购买其他品牌的电视机产品。这样的情况在零售业里普遍存在。流程衔接得不够准确对企业的影响非常大——提前到货是有问题的，因为会增加库存的成本；晚到货也是有问题的，因为这样有可能断货。这就是我们正在解决的问题——为企业搭建流程精确衔接的基矗

　　记者：能否具体介绍简柏特在中国的5个服务中心具体业务和服务对象有什么不同？简柏特来自中国的业务收入大概占多少？你们预期的收入是什么样的？

　　前川充留：我们在中国有5个中心，但我们主要的运营中心，或者说主要的服务中心，是大连、长春、上海。我们在大连的中心其实是综合服务中心，它涵盖了全面的服务类型，包括财务会计、人力资源、员工管理、供应链管理等各方面。我们在长春的中心更加专注于交易流程服务，如金融服务、财务服务等。在上海的中心则更多提供IT服务，例如IT的实施服务，因为在上海我们更容易聘用到这些领域的专家。我们在上海帮助客户实施过一些具体的项目。而在北京的中心主要是一个客户联系、客户支持的界面。

　　简柏特在中国的业务来源可以分成三个客户群，第一个客户群是日本的客户，我们对他们的服务是在大连等中国地区工作中心执行的。但最终工作成果要交付给在日本的客户，这部分的业务占简柏特（中国）的收入比是70%。第二类客户是跨国公司在中国境内的运营机构，我们向他们提供各方面的服务，比如说会计和财务服务，这部分业务占总收入的25%左右。第三个客户群体，就是在中国本土运营或者是有志于进军海外市场的中国本土公司，这块业务占5%。我们一直在努力拓展中国本土企业市场，我希望到2020年，中国本土企业在我们的业务中所占比例上升到50%。

　　记者：在业务流程的管理当中，会面临到企业业务流程的观念改变。对于中国的企业，尤其是国企，他们观念改变和流程改变方面比较困难。简柏特如何开拓中国本土市场？另外，贵公司脱胎于GE，在你们成立初期当中，GE的影响力有没有束缚你们的发展？比如说GE的竞争对手没有采用你们的产品。

　　祝刚：其实我们很注重简柏特所提供的服务和中国市场企业需求的结合程度。实际上我刚才谈到了两种流程观点，一种是仅局限于流程过程，还有一种是流程过程和流程目标结合。实际上，只有明确流程目标，才能真正顺应企业客户的需求，设计和实施适合于这个企业本身的流程。这就好像做衣服，如果衣服都是按照过程做的，那么合身不合身就是企业自己的事情，这并不是我们提供的服务内容。首先，我们在充分了解企业的前提下，给出一个最适合的流程。第二，我们通过流程给予企业的驱动，在于我们的流程管理过程给企业带来的实实在在的业绩，比如盈利能力和周转率这些实实在在的量化关联，所以企业可以看到流程改进与目标之间的影响和关联。对企业来讲，这不是一种文化上的革命，而是业务和目标上的变更。